Negotiation
Book Review
Max H. Bazerman: “Negotiation” - The Game Has Changed, Princeton University Press, Jan 14, 2025, UK, London.
(in German)
Die meisten Verhandlungsgeschichten, die die Leute auf Cocktailpartys erzählen, konzentrieren sich auf den Preis. Im Gegensatz dazu beinhalten die meisten wichtigen realen Verhandlungen mehrere Probleme, wobei der Preis nur eines davon ist.
Prof. Bazerman zeigt auf, wie erfahrene Verhandlungsführer sich dessen bewusst sind, dass die Aushandlung mehrerer Themen günstige Geschäfte ermöglicht, die den Gesamtwert des Deals erhöhen.
Denn Wertschöpfung ist, was effektivere Verhandlungsführer schaffen: sie 1) entwickeln stärkere Beziehungen, 2) sie haben einen besseren Ruf und 3) sie tragen dazu, die Welt zu einem besseren Ort zu machen, so der Autor.
Indem sie einen Deal für alle Themen kreativ verpacken, für beide Seiten vorteilhafte Optionen finden und kluge Kompromisse eingehen, schaffen die Parteien Wert und beide Seiten erzielen bessere Ergebnisse.
Die meisten wichtigen Verhandlungen erfordern zwar, dass wir daran arbeiten, mehr Wert (einen größeren Kuchen) zu schaffen und einen guten Teil des größeren Kuchens für uns selbst zu beanspruchen.
Wenn aber Verhandlungsführer davon besessen sind, Wert zu beanspruchen, kann die Wertschöpfung dabei verloren gehen. Ein bemerkenswertes Beispiel ist Uber.
Wie Travis Kalanick (Uber CEO von 2010 bis 2017) betrachten viele Verhandlungsführer Verhandlungen als ein Schachspiel, bei dem das Ziel darin besteht, die andere Seite zu schlagen. Im Vergleich dazu tun große Verhandlungsführer mehr, als nur so viel Wert wie möglich zu beanspruchen. In den meisten komplexen realen Verhandlungen ist die Wertschöpfung und die Vergrößerung des Kuchens ein viel wichtigerer Teil des Prozesses.
Eine weitere Frage ist, ob erfahrene Führungskräfte die einfachen oder schwierigen Themen zuerst in komplexen Verhandlungen mit mehreren Themen aushandeln sollen.
Der Autor empfiehlt, dass Entscheidungsträger anstatt mit einem schwierigen oder einfachen Problem zu beginnen, daran arbeiten, einen klugen Prozess zu schaffen, der es den Parteien ermöglicht, Werte zu schaffen.
Viele Verhandlungsführer nehmen ferner an, dass das, was die andere Seite gewinnt, auf ihre Kosten geht - sie glauben also an einen irgendwie mythischen festen Kuchen.
Doch diese Annahme ist in den meisten komplexen Verhandlungen einfach falsch, wo Wert durch kluge Deal-Strukturen geschaffen werden kann, bekräftigt der Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School (HBS).
Was ist vor diesem Hintergrund von Vorschlägen für 50-50-Spaltungen in Verhandlungen zu halten? Wann sollten wir eine 50-50-Spaltung vorschlagen und wann sollten wir eine akzeptieren oder ablehnen? Es hängt vom Kontext ab, so der Autor weiter.
Denn es gilt alle Parameter im Auge zu behalten. Kultur beispielsweise ist wichtig. Menschen aus kollektivistischen Kulturen, darunter viele Länder in Asien, Afrika und Südamerika, neigen dazu, die Interessen der Gruppe über die Bedürfnisse und Wünsche jedes Einzelnen zu betonen.
Im Gegensatz dazu neigen Mitglieder individualistischer Kulturen, einschließlich westlicher Nationen wie den Vereinigten Staaten, England und Australien, dazu, sich auf Unabhängigkeit, Wettbewerb und persönliche Leistung zu konzentrieren.
Doch das ist nicht alles: Es gibt auch innerhalb eines einzelnen Landes einige Sektoren, Industrien und Gemeinschaften, welche kollektiver oder individualistischer sind als andere. Es kommt also auf den Kontext an.
Führungskräfte scheinen oft nach der Strategie, die ihnen am besten gefällt, zu suchen. Das ist laut dem Autor irreführend. Vielmehr sollten sie alle diese Strategien in ihrer Toolbox zur Verfügung haben, da die richtige Strategie für eine teilweise andere Situation vom Kontext abhängt.
Kultur, Normen, Industriestandards und andere kontextbezogene Merkmale beeinflussen, wie viel Vertrauen zwischen den Parteien besteht, und der Grad des Vertrauens prägt die richtige Strategie für den Kontext.
Wie steht es vor diesem Hintergrund mit Lügen in Verhandlungen?
Der Autor rät davon ab, aber er verurteilt Lügen nicht im Allgemeinen, wenn damit mehr Wert geschaffen wird als zerstört. Wieder einmal ist der Kontext in der Verhandlung wichtig. Hier hilft uns der Kontext, die seltenen Bedingungen zu erkennen, wenn eine Lüge akzeptabel ist. Ein konkretes Beispiel ist die Kuba-Krise (Atomsprengköpfe im Oktober 1962).
Der Fokus auf die Schaffung des größten Wertes, sowohl in spezifischen Verhandlungen als auch im Leben im Allgemeinen, legt nahe, in fast allen seinen Verhandlungen nicht zu lügen und andere zu ermutigen, nicht zu lügen.
Lügen machen es nicht nur schwieriger, an «die effiziente Grenze von Pareto» zu gelangen, sondern schaden auch Beziehungen, verringern unsere Glaubwürdigkeit als jemand, der Wert schaffen kann, und schwächen Ihre Arbeitsbeziehung zwischen Gegenteilen - all dies wird den Wert in Zukunft weiter verringern.
Zu viele Verhandlungsführer erreichen ineffiziente Vereinbarungen, behaupten aber, sie hätten einen «Win-Win»-Deal gefunden. Doch der Autor hält nicht viel von «Win-Win» Verhandlungen, weil sie zu vage sind.
Seine Maxime ist, dass Verhandlungsführer so viel Wert wie möglich schaffen. Denn es geht darum, den größten möglichen Kuchen zu generieren und währenddessen den größten Teil des möglichen Kuchens zu beanspruchen, vorbehaltlich der Bedenken hinsichtlich der Fairness, der Ergebnisse gegenüber der anderen Partei und der anhaltenden Beziehung.
Dies ist eine effektive Verhandlung, und da sie die Wertschöpfung maximiert, und im Einklang mit (utilitaristischen Ansichten) der Ethik in Verhandlungen steht.
Der Autor ist im Übrigen ein großer Fan davon, bedingte Verträge zu verwenden, um unterschiedliche Erwartungen an die Zukunft in Verhandlungen zu konfrontieren. Als konkretes Beispiel nennt Bazerman Sportgeschichten, die Leistungsprämien beinhalten: sie passen auch in eine breitere Palette von Verhandlungslösungen, die als bedingte Verträge («contingent contracts») bezeichnet werden, in Form von Gewinn- und Risiko-Beteiligungsvereinbarungen, und Wetten.
Zur Erinnerung: Es geht laut dem Autor grundsätzlich darum, durch kluge Trades über Themen hinweg Werte zu schaffen.
Bei «contingent contracts» geht es mehr oder weniger um «Gedanken-Austausch», was passieren wird, wenn ein bestimmtes Ereignis in der Zukunft eintritt, mit dem, was passieren wird, wenn es nicht passiert.
Ein interessanter Aspekt betrifft Streitigkeiten, die im Gegensatz zu Verhandlungen über den Kauf neuer Produkte entstehen. Bei der Verhandlung eines Kaufs haben beide Seiten i.d.R. die Möglichkeit, wegzulaufen und die andere Partei nie wieder zu sehen. Wenn sich die Parteien in Konflikt befinden und ein Weggehen keine praktikable Option ist, bezeichnen Wissenschaftler die Bemühungen, die Situation zu lösen, i.d.R. eher als Streitbeilegung (oder Konfliktlösung) als Verhandlung.
Der Autor definiert Verhandlungen als Entscheidungen, die zwischen zwei oder mehr Parteien getroffen werden, die nicht die gleichen Präferenzen haben. Das Bieten bei Auktionen ist z.B. eine Form der Verhandlung. Das Durchsuchen von Internetseiten nach dem besten Preis für eine neue Kaffeemaschine ist auch eine Form der Verhandlung. Und mit Leuten auf Zoom über eine Mehrfachvereinbarung zu sprechen, ist auch Verhandlung.
Die Frage der Präferenz steht ferner im Einklang mit vielen Beweisen von Richard Thaler und anderen, dass Menschen mehrere Gewinne einem einzigen Gewinn gleicher Größe vorziehen, aber lieber einen Verlust auf einmal erleiden, als mehrere Verluste, die über die Zeit verteilt sind.
Die Auswirkungen dieser Forschung auf Verhandlungsführer sind klar: Wenn wir unsere Zugeständnisse an die andere Seite im Laufe der Zeit verteilen, wird die Attraktivität dessen, was wir anbieten, erhöht, während die Aggregation ihrer Verluste die Wahrscheinlichkeit verringert, dass sie aus den Verhandlungen aussteigen.
Menschen haben abnehmende Grenznutzen im Zusammenhang mit Gewinnen und abnehmende marginale Nutzlosigkeit im Zusammenhang mit Verlusten, was bedeutet, dass wir "zusätzliche" Gewinne nicht so positiv wie einen anfänglichen Gewinn und "zusätzliche" Verluste nicht so negativ wie einen anfänglichen Verlust wahrnehmen. Dies ist etwas, das man sowohl bei der Bereitstellung als auch bei der Unterhaltung von Angeboten im Hinterkopf behalten sollte.
Zum Schluss: Des Autors Antwort auf die Frage, was die wichtigsten Dinge sind, die ich über Verhandlungen wissen muss, ist, dass der Kuchen der Ressourcen in der Verhandlung nicht festgelegt ist - dass Kompromisse normalerweise verfügbar sind, um Ihnen zu helfen, den Kuchen zu vergrößern.
Eine zweite Antwort darauf ist, dass wir viel mehr Zeit damit verbringen sollten, über die Entscheidungen der anderen Seite nachzudenken, als unsere Intuition vermuten würde.
Das Buch trägt eine Fülle von Forschungsergebnissen und -informationen zusammen. Die tiefgreifende Analyse von zahlreichen konkreten Fallbeispielen aus der Praxis bietet ohne Zweifel eine unschätzbare Hilfestellung für die Einschätzung von allen Menschen, die am Wesen Verhandlung interessiert sind.
Der fundierte Wissensaustausch mit aktuellen hochwertigen Inhalten zum Thema «Verhandlung» ist ein Lesevergnügen.
